Därför är det svårt med Lean-förändringar

När man ska börja arbeta med Lean ser jag flera saker som kan förklara varför så många får så magert resultat. Först och främst handlar det alltför ofta om att man saknar en djupare förståelse för vad Lean egentligen handlar om. Låt mig få ge en metafor. Anta att jag vill bli en riktigt duktig konstnär. Då kanske jag går till ett museum och studerar kända målningar. Jag lär mig vilket material som använts, typ av teknik (olja, akvarell etc) och en massa andra intressanta fakta. Men det gör mig inte till en bättre konstnär. Jag kan även gå olika kurser/utbildningar för att lära mig bildkomposition, olika processer för bildskapande etc. Inte heller detta gör mig till en bättre konstnär även om jag blir bättre på att producera bilder. Om jag däremot försöker förstå kända konstnärers intentioner med sin konst och försöker förstå varför de haft dessa intentioner, då kan jag bli en väsentligt mycket bättre konstnär. Och med sådan kunskap kan jag studera bildproduktion, tekniker, materialval etc. Dessa får ett sammanhang där de skapar nytta och blir ”levande”.

På motsvarande sätt behöver jag nog förstå Lean. De flesta Lean-satsningar jag sett har varit på en mycket ytlig förståelse om hur Toyota gör och varför de gör just så. Alltför ofta blir det implementering av ett antal verktyg och metoder som kallas för filosofi bara för att man använder flera av dem. Det är sällsynt med ledare som förstår Leans grunder i Buddism, Taoism, Konfucianism, kunskapstraditionen från Meiji-restaurationen och så vidare. Ett exempel från David Bovis. Nästan alla jag träffat på översätter Kaizen till ”ständiga förbättringar” men en mer korrekt översättning borde vara ”pågående godhet/ingen vinner på annans bekostnad”, vilket både är betydligt mer innehållsrikt och ger det en riktning.

Den andra större förklaringen enligt min uppfattning är ledningens oförmåga att ge upp rådande ”mind-set” om styrning och kontroll. Ur-bilden av organisationer som en pyramid sitter otroligt hårt. Alla de organisations-krattor som antas beskriva en organisation är hur fel som helst. Istället för ”organisationsschema” borde de kallas ”hack-ordnings-struktur” eller ”makt-illustration” där det gäller att befinna sig så högt upp som möjligt. Bara för en bild är enkel behöver den inte vara rätt eller bra. Toyota har ju väldigt mycket hierarkier tänker vän av ordning. Rätt, men de är i huvudsak kunskapshierarkier vilket är något helt annat än makt-/dominans-hierarkier.

Orsaker till tröghet i att förnya sina mind-set kommer huvudsakligen från två källor: fysiologi och rädsla. Fysiologiskt är det väldigt energi-krävande för hjärnan att tänka nytt. Hjärnan föredrar mer att återanvända bekanta tankar än att lägga energi på att skapa/utveckla nya. Relativt är hjärnan en storförbrukare av energi (ca 20 % av energiförbrukningen mot ca 7 % av kroppsvikten). Evolutionen har därför lärt oss att hushålla med energin. Det finns verktyg och metoder som ska minska problemet med detta men kunskapen är väldigt låg i våra organisationer.

Rädslan har framför allt två ansikten: rädsla att misslyckas och rädslan att vara utanför en gemenskap. Ur ett ledarperspektiv samverkar dessa två rädslor vilket gör att man som ledare håller igen på risktagandet. Kortsiktigt är det mindre risk att fortsätta som förut. Långsiktigt är det en annan femma.

Som jag upplever det finns det några saker att fundera på om man vill öka sannolikheten att lyckas med Lean.

1.    Skapa en djupare bild av vad Lean egentligen kan vara. Några intressanta källor är: Satoshi Hino, Inside the mind of Toyota; Sverker Alänge och Annika Steiber, The Silicon Valley Model; Donella Meadow, Thinking in Systems; Ted Piepenbrook: PhD-avhandling från MIT; Henrik Mårtensson, Tempo; John Seddon, Bort från styrning och kontroll.

2.    Odla en kultur av tillit. Detta kan man göra bl.a. genom att iscensätta ett antal experiment där det är säkert att göra fel (inte fel-säkert!). Experimenten ska vara begränsade i omfattning och även vara motstridiga. Det ska vara förberett hur man hanterar när det blir fel (=säkert att göra fel).Experimenten ska även kommuniceras genom berättelser om dem.

Sedan är det lite förenklat bara att tuta och köra.